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11 Gewohnheiten wenig erfolgreicher Menschen

Ich beziehe mich hier auf einen englischsprachigen Blog, der schon mehrdach kopiert wurde. Und ich breche mal mit einer Regel, die ich im Coaching lieber gerne einhalte: Keine Negativ-Sätze formulieren. Deshalb als Übung: finde zu jeder Regel das Gegenteil und zwar nicht durch Negation. Beispiel: wenn „lange schlafen“ ein Problem ist, dann nicht die Negation nehmen („nicht lange schlafen“) sondern die richtige, positive Formulierung: („früh aufstehen“ oder „um 7 Uhr wecken und aufstehen“).

Die 11 Regeln:

1. Sie sorgen sich. Sorgen sind nutzlose Verschwendung von Energie. (They worry. Worrying is a useless expenditure of energy.) Sorgen ranken sich immer um ein Ereignis. „Wenn ich zu dem Meeting zu spät komme“, „Wenn es nicht rechtzeitig fertig wird“, etc. Und wie kommt da raus? Nicht sorgen? Das wäre die Negation! Wie wäre es mit „vorsorgen“? Wer ein Ereignis fürchtet und sich Sorgen macht, der muss vorsorgen – entweder so, dass dieses Ereignis nicht eintritt oder wenn das nicht möglich ist, dann sich auf den eventuellen Eintritt des Ereignisses vorbereiten.  (Wenn ich zu spät bin, dann werde ich mich entschuldigen und die Kommentare ertragen. Wenn es nicht rechtzeitig fertig wird, dann muss ich improvisieren.) Hier gilt die goldene Regel: PPPPPP (Prior proper preparation prevents poor performance. Vorherige gute Vorbereitung verhindert schlechte Ergebnisse.) Also: Statt sorgen: vorsorgen, vorbereiten.

2. Sie hetzen sich. (They rush.) In der heutigen Zeit ist Schnelligkeit ein Mantra. Dabei verwechseln die Meisten Effektivität und Geschwindigkeit. Im Versuch etwas schnell zu erledigen entstehen Fehler. Das (zer)stört am Ende das Ergebnis. Nicht hetzen sondern langsam sein ist nicht die Alternative. Dann eher schon „Eile mit Weile„.  Das bewusste Setzen von Momenten der Ruhe und auch der Gegenkontrolle über das eigene Handeln steigert Effektivität zur Effizienz.

3. Sie sind übermäßig bemüht (Anderen) zu gefallen (They are overeager to please.) Ich erinnere mich an einen Mitarbeiter, der regelmäßig ins Wachbuch eingetragen wurde weil er noch nach 23 Uhr im Büro war. Das war in den neunziger Jahren. Da war an Homeoffice noch nicht zu denken. Heute ist es noch viel schlimmer. Die Möglichkeit seine Perfektion zu jeder Tages- und Nachtzeit auszuleben führt geradewegs in den Burnout. Die Alternative: Life-Balance. Dem Leben klare Rahmen geben. Das Handy ausschalten oder besser zuhause lassen, wenn man einen Theaterabend mit seinem Partner erleben will. Alles zu seiner Zeit und das dann richtig machen. Auch ein Familiennachmittag verdient die gleiche Aufmerksamkeit wie der Büroalltag. Die Anerkennung kann man sich auch anderweitig holen.

4. Sie arbeiten zu hart. (They work too hard.) Hier ist beim Versuch unbedingt 11 Punkte zu finden etwas Redundanz entstanden. Ich finde dieser Punkt passt zu Punkt 3.

5. Sie arbeiten zu langsam. (They work too slow.) Wer zu langsam in seinem Job ist, der sollte sich selbst fragen, ob dass der richtige Job ist.  Auch hier glaube ich die Aufzählung musste unbedingt 11 Punkte enthalten. Wer zu langsam ist und es nicht selbst bemerkt, der fällt eher unter Punkt 6:

6. Sie sehen nicht die Warnzeichen / erkennen nicht die Signale. (They don’t see the warning signs/read the signals.) Die Kunst de Lebens ist es sich selbst zu (er)kennen. Mein ganzes Konzept im Coaching basiert auf dem Prinzip: Erkennen – Verstehen – Abändern (EVAPrinzip). Dazu gehört die regelmäßige Selbst-Inventarisierung – auch in Zeiten wo alles läuft. Was läuft gut? Warum ist mir das wichtig? Wieso mache ich das? Das läßt sich auch in kurzen Zeitrahmen im Coaching erstellen.

7. Sie jammern/beklagen sich. They complain. Auch dieser Punkt erinnert ein wenig an etwas, dass schon geschrieben wurde (Punkt 1).  Aus der Vergangenheit lernen und in die Zukunft planen. Das erspart vorher die Sorgen und hinterher das Jammern.

8. Sie kritisieren. They criticize. Kritik ist häufig Jammern in einer anderen Tonart. Es wird das Erreichte in Frage gestellt. Lernerfahrung ist etwas Anderes als Kritik.

9. Sie bewegen sich nicht mit der Zeit. They don’t move with the times. „Die Firma hat sich in den letzten 10 Jahre verändert!“ und das im Ton des Vorwurfs gesagt, kann man häufig hören. Selbstverständlich hat sich die Firma verändert. Man selbst übrigens auch, selbst wenn man meint immer noch derselbe/dieselbe zu sein. Lebenslanges lernen ist eine Kernaufgabe um erfolgreich zu sein und zu bleiben. Im Übrigen ist dieser Punkt (nicht verstehen und nicht abändern) die Fortsetzung von Punkt 6 (nicht erkennen). Also gilt auch hier das Prinzip: Erkennen – Verstehen – Abändern (EVAPrinzip).

10. Sie sind nicht proaktiv. They’re not being proactive. Einfach nur machen was zu tun ist, ist okay. Aber proaktiv nachzufragen, etwas zu verbessern, Ideen einzubringen – das bringt die Anderen und einen selbst voran.

11. Sie machen nur den Job und erwarten Förderung. They just do their jobs and expect a promotion. Steht doch so schon in Punt 10 oder?

MiNew EAV transparentt anderen Worten: Die richtigen Dinge richtig machen – das impliziert, dass man sich selbst im Klaren ist was richtig ist. Dazu braucht es regelmäßige Selbst-Inventarisierung, Selbst-Aktualisierung. Und dann Probleme Erkennen – Verstehen – Abändern (EVAPrinzip). Und die goldene Regel: Aus der Vergangenheit lernen, in die Zukunft planen und im Hier und Jetzt leben. Das sollte für ein erfolgreiches Leben reichen.

Burnout – Wir bezahlen nach Leistung

Burnout verursacht ständig steigende Kosten und ist zunehmend eine Gefahr für jeden Leistungsträger und für das Unternehmen. In diesem Dokument werden entscheidende Faktoren benannt: Die Arbeitsverdichtung, die Mitarbeiteromnipräsenz und Leistungsbeurteilung. Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen üblich. Das Herunterbrechen hierarchisch gestaffelter Ziele über Unternehmensgruppen und Abteilungen bis auf den einzelnen Mitarbeiter ist ein probates Mittel der Unternehmensführung. In Verbindung mit der Tatsache, dass dabei in jeder Abteilung auch immer eine Rangordnung der Leistungsträger gefordert wird kommt es immer wieder zu Diskussionen um die Leistung.

Dieser Artikel erläutert vor allem warum es zu Konflikten im Unternehmen an der Nahtstelle dieser Leistungsbeurteilung kommt, benennt die Folgen und zeigt Wege auf, wie man in dieser, für Mitarbeiter zuweilen als existenziell empfundenen, Krise helfen kann.

Leistungspseudotransparenz

Warum lässt man also diese Erreichbarkeit zu? „Der Kollege macht das auch.“ Ist da eine häufige Antwort. Und der Kollege ist eben auch ein Maßstab für die eigene Leistungsbereitschaft. „Mache ich das nicht, dann könnte mein Chef mir das schlecht auslegen.“ Und abgerechnet wird das dann in der Leistungsbesprechung (neudeutsch: Review).

Wie alles beginnt
Besprechung mit dem Chef. Wie immer, so alle 4-6 Wochen (wenn das Gespräch nicht so oft ausfallen würde) gibt es diese Zwischengespräche. Zwischen was? Na ist doch klar; zwischen den halbjährlichen Beurteilungsgesprächen.

„Na Meier, wie geht es denn so im Business?“
„Sie wissen doch, die Vertrags-Unterzeichnung mit der XYZ AG verzögert sich.“
„Nein, ich dachte, das sei alles unter Dach und Fach!“

Was nun folgt, dass passiert in Personalgesprächen in den deutschen Unternehmen tagtäglich. Es beginnt eine Diskussion über Leistung, neudeutsch auch Performance genannt.

Um nicht missverstanden zu werden: es geht nicht um den Sinn von Einzelzielen. Ein Unternehmen tut gut daran seine Unternehmensziele hierarchisch über Abteilungen bis runter zum einzelnen Mitarbeiter zu definieren. Das ist ein völlig legitimes und auch probates Führungsmittel. Hier geht es nur darum, mehr Licht in die Tatsache zubringen, dass diese Art der Mitarbeitergespräche der Startpunkt ist zur Vernichtung von Talenten und der Vernichtung von Unternehmenswerten ist.

Die Diskussion eskaliert. Der Mitarbeiter zeigt sich „uneinsichtig“. Der Vorgesetzte nimmt ihn (oder sie ) hart an die Kandare. Der Mitarbeiter erkrankt daraufhin nicht selten, denn Streit schwächt das Immunsystem.
Wo ist liegt das Problem? Manchmal ist der Mitarbeiter einfach mal am falschen Platz. Ein Archetyp dafür ist Troubadix, der Musiker aus Asterix und Obelix, der sich partout für gut hält. Und manchmal ist der Vorgesetzte ungeeignet die Situation gut einzuschätzen, wie der Vorgesetzte von Dilbert (nur pointy haired boss genannt) aus dem gleichnamigen Cartoon. Und manchmal sind es Missverständnisse, die da eskalieren. Meistens ist es eine Mischung aus vielen solcher Faktoren.

Eine Gauß-Normalverteilung mit Konsequenzen

Auch wenn man über das Runterbrechen von Zielen prinzipiell keine Kritik äußern kann, über die Art, wie beurteilt wird bzw. werden muss, ist natürlich schon etwas zu sagen. Statistisch bildet Leistung immer eine Gauß-Glockenkurve, d.h. in der Mitte gibt es viele mit durchschnittlicher Leistung und an den Rändern findet man die Top-Performer auf der einen und die Low-Performer auf der anderen Seite – die „Leistungsträger“ und die „Faulpelze“. Das gilt schon in der Schule so, wo sich die Noten entsprechend verteilen . Und das bedeutet: jeder Vorgesetzte muss immer Ausschau halten, wer im Team als Träger der roten Laterne infrage kommt. Um zu verstehen, warum und wie der Manager zu dieser „Ehre“ kommt, muss man ein Gesetz verstehen:

Es geht nicht um Leistung!

„Wir bezahlen nach Leistung.“ Das Credo hört man oft. Aber das ist eigentlich nicht korrekt. Praktisch kein Unternehmen zahlt nach Leistung, wenn es sich um Informationsarbeit im weitest gehenden Sinne handelt (also keine Stücklohnarbeit). Immer wenn Ziele individualisiert werden müssen, geht es nicht mehr um objektive Leistung, sondern um die subjektive Wahrnehmung von Leistung – und das ist ein gewichtiger Unterschied.
„Jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Aufgabengebiet und klare, abgestimmte Ziele.“

Natürlich helfen Zahlen Ziele zu objektivieren. Aber wer kennt das nicht: schwierige Kunden sind all zu oft eine gute Erklärung, warum der Leistungsträger zwar alles gegeben hat, die Zahlen aber nicht zu schaffen waren und er trotzdem die gute Beurteilung bekommt. Und aus eigener Anschauung kenne ich Fälle, wo ein vermeintlicher Low-Performer seine Ziele übererfüllt hat, „aber die Verträge sind ihm doch quasi in den Schoss gefallen“ und natürlich nur durch das beherzte Eingreifen des Vorgesetzten entstanden.

Es geht um Wahrnehmung von Leistung

WahrnehmungUm es nochmal klar zu stellen: es geht nicht darum ein System zu verteufeln. Vielmehr geht es um die Auswüchse, die entstehen, wenn man subjektive Wahrnehmung von Leistung mit objektiver Leistung verwechselt. Objektive Leistung benötigt nur ein eindimensionales System (wie viel Leistung bis wann?) Wahrnehmung von Leistung hat mindestens zwei Dimensionen: Fremd- und Eigenwahrnehmung. In dem Diagramm wird der Zusammenhang deutlich. Am Anfang einer Karriere, wenn ein neuer Vorgesetzter beginnt oder der Mitarbeiter seinen Job neu angetreten hat, dann lässt sich noch keine Leistung wahrnehmen. Idealerweise sollte die Wahrnehmung kohärent bei beiden Parteien steigen. Für gewöhnlich findet die Diskussion um Leistungs-wahrnehmung im dunkelmarkierten Bereich statt und dann ist alles in Ordnung.

Die Probleme beginnen rechts unterhalb der dunkelmarkierten Zone, wenn die Eigenwahrnehmung der eigenen Leistung deutlich besser ist, als die Fremdwahrnehmung durch den Vorgesetzten. Während man im markierten Bereich noch gegensteuern kann, indem man seine Sichtbarkeit erhöht („Tu Gutes und sprich drüber“), ist darunter ein gewisses Maß der Verhärtung der Fronten geschehen. Da werden die Kollegen der Abteilung unbewusst instrumentiert, der Betriebsrat oder/und die Personalabteilung eingeschaltet. Spätestens jetzt geht es immer auch um das Ego der Beteiligten. Das Ganze schlägt dann endgültig auf die Gesundheit.

Laut dem Gesundheitsreport 2010 der BKK fielen 168 Fehltage pro Kalenderjahr je 100 Versicherte aufgrund einer psychischen Erkrankung aus. Das ist bei 100 Mitarbeitern mehr als eine ¾ Stelle. In der IT-Branche sind es zwar „nur“ 122 Fehltage. Diese machen aber über 14% der gesamten Fehltage aus (Durchschnitt 10,7%). Und das ist womöglich nur die Spitze eines Eisberges. In einer Umfrage, die in dem Report ebenfalls veröffentlicht wurde, hat man die IT-Industrie noch mal genauer unter die Lupe genommen. 44,5% der Befragten klagten über psychische Probleme, aber nur 7,4% verursachten Fehlzeiten – das ist nur jeder Vierte, von denen, die über psychische Probleme klagten.

Im dritten Teil geht es um Lösungen