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Am Rande der Realität

Achtung! Eine Warnung vor dem Weiterlesen: dieser Blog kann Zweifel über die Leistungsfähigkeit des Gehirns hervorrufen. Auf der positiven Seite: wenn Sie diesen Blog aufmerksam lesen und verstehen, dann kann es helfen das eigene Handeln und das der Anderen besser zu verstehen.

Problem 1: Selektive Aufmerksamkeit

Es geht mir nochmal um das Thema Realität. Das Sie diesen Blog gerade lesen ist sicher Realität. Das passiert jetzt und ist damit auch Teil Ihrer Wirklichkeit. Da sollte es keine zwei Meinungen darüber geben. Bevor Sie nun weiterlesen schauen Sie doch kurz ein Video an. Es geht um Aufmerksamkeit und Sie sollen die Ballkontakte der Mannschaft in Weiß zählen. Erst ansehen und dann weiterlesen!

Wenn Sie das Video schon kennen oder zu denen gehören, die beim ersten Betrachten meinen alles bemerkt zu haben, dann versuchen Sie die Farbversion.

Daniel Simons und sein Team haben darüber ein ganzes Buch geschrieben: Der unsichtbare Gorilla: Wie unser Gehirn sich täuschen lässt. Dieses Aufmerksamkeits-Problem hat nichts mit Übersehen zu tun. In einem Test der Uni Darmstadt hat man Probanden so genannte Eye-Tracker-Brillen aufgesetzt und festgestellt, dass diejenigen, die den Gorilla bemerkt haben in Summe etwa eine Sekunde Zeit auf den Anblick verwendet haben. Diejenigen, die den Gorilla nicht bemerkt haben, haben in etwa genauso lange auf den Gorilla gesehen – etwa eine Sekunde! Der Gorilla wurde also von beiden gesehen, aber bei einigen erreichte er in der Verarbeitung im Gehirn nicht soviel Aufmerksamkeit.

In einem weiteren Versuch hat man Probanden vor dem Test darauf aufmerksam gemacht, dass es um Erinnerungslücken geht. Dann wurden ihnen 20 Worte vorgelesen, von denen 15 etwas mit einem Oberbegriff  (beispielsweise „Schlaf“) zu tun hatten. Manchmal war der Oberbegriff dabei und manchmal nicht.  Nach den 20 Worten wurden die Probanden befragt, ob der Oberbegriff enthalten war und viele  erinnerten sich falsch. Die Trefferquote der Probanden war extrem schlecht. Wir lernen den ersten Fehler unseres Gehirns kennen: wir nehmen die Realität nur bruchstückhaft wahr! Wir übersehen oder überhören vieles selbst wenn wir uns darauf konzentrieren.

Problem 2: Unbewusste emotionale Vorbearbeitung

Und das Gehirn hat noch mehr Überraschungen für uns: Probanden wurden an einem Tisch gesetzt auf dem eine Tüte Kartoffel-Chips stand und sie sollten ihre Vorfreude diese gleich verkosten zu können in einer Skala einordnen. Nach der Verkostung wurden sie nochmals befragt. Hinterher hatte alle ein relativ normal-verteiltes Ergebnis bei der Geschmacksbeurteilung. Die Beurteilung vorher zeigte deutliche Abweichungen. Man hatte die Probanden in zwei Gruppen geteilt. Bei der einen Gruppe lag „zufällig“ eine Schokolade neben der Tüte mit Chips und bei der anderen war es eine Büchse Dosenfleisch. Bei der Schokoladengruppe war die Vorfreude deutlich geringer (womöglich weil Schokolade nicht so mit Chips geschmacklich harmoniert). Das Dosenfleisch und die Schokolade hatten vordergründig nichts mit den Versuch zu tun – sie wurden mit keinem Wort erwähnt, lagen dort wie zufällig herum. Wer jetzt noch nicht glaubt, dass unsere Entscheidungen unterschwellig beeinflusst werden, für den habe ich noch einen kurzes Gedankenexperiment parat:

Stellen Sie sich vor, Sie wollen ins Theater gehen und haben die Karte für 20€ dabei und einen 20€ Schein. Vor dem Theater stellen Sie fest, dass Sie die Theaterkarte verloren haben. Kaufen Sie nun eine neue Karte mit dem verbleibenden 20€? Bevor Sie antworten, die gleiche Geschichte etwas anders: Sie stecken sich zwei 20€ Scheine ein, weil Sie ins Theater wollen. Die Theaterkarte kostet 20€. Am Theater stellen Sie fest, das Sie einen der beiden 20€-Scheine verloren haben. Kaufen Sie die Karte trotzdem? Und nun beurteilen Sie für sich, wo Ihnen die Entscheidung leichter gefallen ist. Ist es nicht ärgerlicher, dass man das Ticket zweimal kaufen muß? Aber eigentlich hat man doch nur ein Stück Papier im Werte von 20€  verloren. Und wenn Sie sich ertappt haben, das der Verlust des Tickets höher wiegt als der Verlust des Geldscheines, dann sind sie nicht allein. Ein einem Versuch hat man genau diese beiden Situationen mit zwei Gruppen getestet. Die Gruppe mit der verlorenen Karte hat deutlich weniger zum Kartenkauf tendiert als die Gruppe mit dem Geldscheinverlust.

Problem 3: Modifizierte Erinnerung

Diese beiden Beispiele habe ich dem Buch Ins Glück stolpern: Suche dein Glück nicht, dann findet es dich von selbst von Daniel Gilbert entnommen. Dort werden noch weitere Denkfehler im Gehirn aufgezeigt. In einer anderen Studie hat man Probanden Werbung vom Disneyland gezeigt auf den unteranderen auch Bugs Bunny als Plüschfigur in Disneyland gezeigt wurde. Danach wurden die Probanden nach ihren Disney-Erlebnissen befragt und unter anderem auch, ob sie dort Bugs Bunny (neben den anderen Disney-Figuren) selbst gesehen haben. Viele erinnerten sich lebhaft an die Begegnung auch mit Bugs Bunny und wie sie ihm die Hand schüttelten. Das Besondere ist: Bugs Bunny arbeitet für die Konkurrenz (Warner Bros.) und war deshalb noch nie in Disney! Es gibt ähnliche Experimente in denen Menschen mühelos über untergeschobene Erlebnisse fabulierten, die sie nie erlebt haben. Diese Menschen lügen aber nicht alle bewusst. Sie bauen sich stattdessen aus einzelnen Erinnerungen eine Story ihres Lebens.

Fazit 1: Nochmal (anders) darüber nachdenken

Unser Gehirn bekommt von dem, was um uns herum passiert nur Teile mit und diese werden bevor wir sie bewusst wahrnehmen schon mal emotional bewertet. Außerdem ist das Gehirn ein lausiger Biograph. Was kann man also tun? Eine einfache Botschaft lautet: Ein erkannter Fehler ist ein guter Fehler. Wenn wir uns das nächste Mal in eine Überzeugung verrannt haben, dann können wir darüber nachdenken, ob wir hier nicht auf dem Wege der Verfestigung unserer Überzeugung einen Fehler gemacht haben. Mit einer Prise Demut statt der Überheblichkeit alles besser zu wissen kommt man deutlich weiter.

Fazit 2: Realität im Dialog angleichen

Wir bauen unsere innere Illusion der Realität aufgrund dieser unvollständig und emotional gefärbten Interpretation von Aussensignalen und aufgrund von unbewusst modifizierten Geschichten aus unser Vergangenheit, die wir dann Erinnerung nennen, zusammen.  Andere machen das genauso, kommen aber zu anderen Ergebnissen. Im Dialog mit dem Anderen kann man nun diese Realitäten angleichen und nichts anderes machen wir, wenn wir uns unterhalten. Der Dialog ist die großartige Unterstützung, dass wir uns „am Rande der Realität“ aufhalten und nicht den Kontakt zur Wirklichkeit verlieren.

Und bei diesem Abgleich mit der Realität ist es hilfreich einen kritischen Partner für den Dialog zu haben. Manchmal meinen es die Freunde oder Familienangehörigen zu gut oder sind selbst befangen oder gefangen in derselben Betriebsblindheit. Dann lohnt sich immer der Weg zum Coach.

Burnout – Wir bezahlen nach Leistung

Burnout verursacht ständig steigende Kosten und ist zunehmend eine Gefahr für jeden Leistungsträger und für das Unternehmen. In diesem Dokument werden entscheidende Faktoren benannt: Die Arbeitsverdichtung, die Mitarbeiteromnipräsenz und Leistungsbeurteilung. Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen üblich. Das Herunterbrechen hierarchisch gestaffelter Ziele über Unternehmensgruppen und Abteilungen bis auf den einzelnen Mitarbeiter ist ein probates Mittel der Unternehmensführung. In Verbindung mit der Tatsache, dass dabei in jeder Abteilung auch immer eine Rangordnung der Leistungsträger gefordert wird kommt es immer wieder zu Diskussionen um die Leistung.

Dieser Artikel erläutert vor allem warum es zu Konflikten im Unternehmen an der Nahtstelle dieser Leistungsbeurteilung kommt, benennt die Folgen und zeigt Wege auf, wie man in dieser, für Mitarbeiter zuweilen als existenziell empfundenen, Krise helfen kann.

Leistungspseudotransparenz

Warum lässt man also diese Erreichbarkeit zu? „Der Kollege macht das auch.“ Ist da eine häufige Antwort. Und der Kollege ist eben auch ein Maßstab für die eigene Leistungsbereitschaft. „Mache ich das nicht, dann könnte mein Chef mir das schlecht auslegen.“ Und abgerechnet wird das dann in der Leistungsbesprechung (neudeutsch: Review).

Wie alles beginnt
Besprechung mit dem Chef. Wie immer, so alle 4-6 Wochen (wenn das Gespräch nicht so oft ausfallen würde) gibt es diese Zwischengespräche. Zwischen was? Na ist doch klar; zwischen den halbjährlichen Beurteilungsgesprächen.

„Na Meier, wie geht es denn so im Business?“
„Sie wissen doch, die Vertrags-Unterzeichnung mit der XYZ AG verzögert sich.“
„Nein, ich dachte, das sei alles unter Dach und Fach!“

Was nun folgt, dass passiert in Personalgesprächen in den deutschen Unternehmen tagtäglich. Es beginnt eine Diskussion über Leistung, neudeutsch auch Performance genannt.

Um nicht missverstanden zu werden: es geht nicht um den Sinn von Einzelzielen. Ein Unternehmen tut gut daran seine Unternehmensziele hierarchisch über Abteilungen bis runter zum einzelnen Mitarbeiter zu definieren. Das ist ein völlig legitimes und auch probates Führungsmittel. Hier geht es nur darum, mehr Licht in die Tatsache zubringen, dass diese Art der Mitarbeitergespräche der Startpunkt ist zur Vernichtung von Talenten und der Vernichtung von Unternehmenswerten ist.

Die Diskussion eskaliert. Der Mitarbeiter zeigt sich „uneinsichtig“. Der Vorgesetzte nimmt ihn (oder sie ) hart an die Kandare. Der Mitarbeiter erkrankt daraufhin nicht selten, denn Streit schwächt das Immunsystem.
Wo ist liegt das Problem? Manchmal ist der Mitarbeiter einfach mal am falschen Platz. Ein Archetyp dafür ist Troubadix, der Musiker aus Asterix und Obelix, der sich partout für gut hält. Und manchmal ist der Vorgesetzte ungeeignet die Situation gut einzuschätzen, wie der Vorgesetzte von Dilbert (nur pointy haired boss genannt) aus dem gleichnamigen Cartoon. Und manchmal sind es Missverständnisse, die da eskalieren. Meistens ist es eine Mischung aus vielen solcher Faktoren.

Eine Gauß-Normalverteilung mit Konsequenzen

Auch wenn man über das Runterbrechen von Zielen prinzipiell keine Kritik äußern kann, über die Art, wie beurteilt wird bzw. werden muss, ist natürlich schon etwas zu sagen. Statistisch bildet Leistung immer eine Gauß-Glockenkurve, d.h. in der Mitte gibt es viele mit durchschnittlicher Leistung und an den Rändern findet man die Top-Performer auf der einen und die Low-Performer auf der anderen Seite – die „Leistungsträger“ und die „Faulpelze“. Das gilt schon in der Schule so, wo sich die Noten entsprechend verteilen . Und das bedeutet: jeder Vorgesetzte muss immer Ausschau halten, wer im Team als Träger der roten Laterne infrage kommt. Um zu verstehen, warum und wie der Manager zu dieser „Ehre“ kommt, muss man ein Gesetz verstehen:

Es geht nicht um Leistung!

„Wir bezahlen nach Leistung.“ Das Credo hört man oft. Aber das ist eigentlich nicht korrekt. Praktisch kein Unternehmen zahlt nach Leistung, wenn es sich um Informationsarbeit im weitest gehenden Sinne handelt (also keine Stücklohnarbeit). Immer wenn Ziele individualisiert werden müssen, geht es nicht mehr um objektive Leistung, sondern um die subjektive Wahrnehmung von Leistung – und das ist ein gewichtiger Unterschied.
„Jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Aufgabengebiet und klare, abgestimmte Ziele.“

Natürlich helfen Zahlen Ziele zu objektivieren. Aber wer kennt das nicht: schwierige Kunden sind all zu oft eine gute Erklärung, warum der Leistungsträger zwar alles gegeben hat, die Zahlen aber nicht zu schaffen waren und er trotzdem die gute Beurteilung bekommt. Und aus eigener Anschauung kenne ich Fälle, wo ein vermeintlicher Low-Performer seine Ziele übererfüllt hat, „aber die Verträge sind ihm doch quasi in den Schoss gefallen“ und natürlich nur durch das beherzte Eingreifen des Vorgesetzten entstanden.

Es geht um Wahrnehmung von Leistung

WahrnehmungUm es nochmal klar zu stellen: es geht nicht darum ein System zu verteufeln. Vielmehr geht es um die Auswüchse, die entstehen, wenn man subjektive Wahrnehmung von Leistung mit objektiver Leistung verwechselt. Objektive Leistung benötigt nur ein eindimensionales System (wie viel Leistung bis wann?) Wahrnehmung von Leistung hat mindestens zwei Dimensionen: Fremd- und Eigenwahrnehmung. In dem Diagramm wird der Zusammenhang deutlich. Am Anfang einer Karriere, wenn ein neuer Vorgesetzter beginnt oder der Mitarbeiter seinen Job neu angetreten hat, dann lässt sich noch keine Leistung wahrnehmen. Idealerweise sollte die Wahrnehmung kohärent bei beiden Parteien steigen. Für gewöhnlich findet die Diskussion um Leistungs-wahrnehmung im dunkelmarkierten Bereich statt und dann ist alles in Ordnung.

Die Probleme beginnen rechts unterhalb der dunkelmarkierten Zone, wenn die Eigenwahrnehmung der eigenen Leistung deutlich besser ist, als die Fremdwahrnehmung durch den Vorgesetzten. Während man im markierten Bereich noch gegensteuern kann, indem man seine Sichtbarkeit erhöht („Tu Gutes und sprich drüber“), ist darunter ein gewisses Maß der Verhärtung der Fronten geschehen. Da werden die Kollegen der Abteilung unbewusst instrumentiert, der Betriebsrat oder/und die Personalabteilung eingeschaltet. Spätestens jetzt geht es immer auch um das Ego der Beteiligten. Das Ganze schlägt dann endgültig auf die Gesundheit.

Laut dem Gesundheitsreport 2010 der BKK fielen 168 Fehltage pro Kalenderjahr je 100 Versicherte aufgrund einer psychischen Erkrankung aus. Das ist bei 100 Mitarbeitern mehr als eine ¾ Stelle. In der IT-Branche sind es zwar „nur“ 122 Fehltage. Diese machen aber über 14% der gesamten Fehltage aus (Durchschnitt 10,7%). Und das ist womöglich nur die Spitze eines Eisberges. In einer Umfrage, die in dem Report ebenfalls veröffentlicht wurde, hat man die IT-Industrie noch mal genauer unter die Lupe genommen. 44,5% der Befragten klagten über psychische Probleme, aber nur 7,4% verursachten Fehlzeiten – das ist nur jeder Vierte, von denen, die über psychische Probleme klagten.

Im dritten Teil geht es um Lösungen

BurnOut – Modekrankheit, Depression oder was?

Letzte Woche hatte ich eine spannende Diskussion zum Thema: „Ist BurnOut nur ein neuer Name für eine Erschöpfungsdepression?“ Basierend auf einen Artikel der aktuellen „Psychologie Heute“, in dem Isabella Heuser (Prof. f. Psych.) die Meinung vertritt, dass der BurnOut in seiner Auswirkung vergleichbar mit der schon lange bekannten Erschöpfungsdepression ist.

Zeitgleich ist im Spiegel ein Interview mit Ulrich Hegert (Prof. f. Psychologie) erschienen, in dem er vor der Modekrankheit „BurnOut“ warnt, weil dahinter einfach nur eine Erschöpfung durch Überlastung stecken kann oder aber eben eine echte Depression, die man dann auch so beim Namen nennen sollte. Das Fatale hierbei ist, dass Erschöpfung durch Ruhe leicht gebessert werden kann (Urlaub, Auszeit, etc.) – in einer Depression ist aber Ausschlafen eine kontraproduktive Indikation, weil laut Ulrich Schlafentzug eher heilend wirkt.

Wie entsteht eigentlich BurnOut?

Zunächst beginnt alles mit einem Sehnsuchtsziel der Menschheit. Manchmal wird das in der Psychologie auch Wunschziel oder als verzerrtes Denken bezeichnet. Aber viele haben den Gedanken, dass man perfekt sein muss. Und mit diesem Enthusiasmus stürzt man sich in die Arbeit. Und dieses Engagement wird belohnt. Man hat Erfolg. Aber in unserer kleinteiligen Arbeitswelt kommt es eben auch oft zu Ablehung ohne, dass es eine gute Erklärung gibt. Wer für sich eine solche Erklärung findet (beispielsweise: Die Arbeit / Den Vorgesetzten / Die Entscheidung der Anderen nicht so ernst zu nehmen), dem gelingt es auch, sich weiterhin zu engagieren.

Findet man aber keine gute Erklärung für die Zurückweisungen in der Arbeit, dann beginnt die Phase der Dehumanisierung: man hardert mit dem gesamten Umfeld. Man wird agressiv gegenüber seinen Angehörigen und Kollegen. Zynismus macht sich breit. Statt Engagement geht es nur nach einer Frustration nur mit zusätzlicher Anstrengung weiter.

In dieser Phase aus Agression, Verzweiflung, Anstrengung und erneuter Frustration kommt es dann zum BurnOut.

Was ist denn nun BurnOut?

BurnOut-Erkrankte klagen über die typischen Merkmale, die man auch bei einer Depression beobachten kann: Antriebslosigkeit, mangelnde Konzentrationsfähigkeit, tiefe, grundlose, oft langanhaltende Phasen von Traurigkeit. Tatsächlich werden auch viele BurnOut-Erkrankte mit Anti-Depressiva behandelt. Ist also BurnOut nur ein neuer Mantel für eine altbekannte Erkrankung? Und sind die steigenden Zahlen von derartigen Erkrankungen eher ein Zeichen, dass man einen BurnOut leichter akzeptieren kann als eine Depression?

Dazu eine Überlegung: Depressionen entstehen eigentlich aus psychologischer Sicht nicht kurzfristig über ein paar Jahre. Wikipedia listet vier psychologische Erklärung-Ansätze für Depression auf. Und mit Ausnahme der klassischen Verhaltenstherapie (die per Definition nicht nach den Ursachen fragt) sehen diese Ansätze die Ursachen einer Depression eher in Defiziten, die man Kindheit und Jugend durchlebt hat. Und damit würde die Arbeitswelt eher der Auslöser (Katalysator) sein statt eigentlicher Verursacher.

Ich persönlich halte den Ansatz für schwierig irgendwo in der Kindheit ein unbearbeitetes Trauma zu finden, dass als Auslöser herhalten muss. Viele an BurnOut-Leidende, die ich sprechen konnte, leiden konkret an einer Herabwürdigung ihrer Persönlichkeit im beruflichen Kontext. Ob eine Leistung im beruflichen Kontext ausreichend ist oder nicht ist selten messbar. Man kann bestenfalls Ziele vereinbaren, aber auch das ist ein subjektives Kriterium – selbst wenn es zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter besprochen und akzeptiert war. Allein die Erkenntnis, dass die Beurteilungssysteme im Unternehmen niemals objektiv sind ist für manchen BurnOut-Leidenden schon eine hilfreiche Erkenntnis.

In den kommenden Wochen werde ich noch mehr zum Thema BurnOut schreiben. Für mich liegt das Kernproblem in einer zum Teil entwürdigenden und erniedrigenden Behandlung von Mitarbeitern, die man für die aktuelle Position nicht mehr haben will. Dabei mag das Problem auch bei dem Mitarbeiter liegen, der sich nur ungenügend auf sich verändernde Arbeitsbedingungen einstellen kann. So etwas mit Einfühlungsvermögen zu lösen und dabei Sorge zu tragen, dass jeder sein Gesicht wahren kann ist schwierig; insbesondere wenn es (scheinbar) keine Alternativen für den betroffenen Mitarbeiter gibt. Aber wenn man nur versucht den Mitarbeiter das Lebens schwer zu machen dann leiden viele darunter. Dazu mehr in der kommenden dreiteiligen Serie zum Thema BurnOut …