Archiv der Kategorie: Coaching

Burnout – Wir bezahlen nach Leistung

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Burnout verursacht ständig steigende Kosten und ist zunehmend eine Gefahr für jeden Leistungsträger und für das Unternehmen. In diesem Dokument werden entscheidende Faktoren benannt: Die Arbeitsverdichtung, die Mitarbeiteromnipräsenz und Leistungsbeurteilung. Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen üblich. Das Herunterbrechen hierarchisch gestaffelter Ziele über Unternehmensgruppen und Abteilungen bis auf den einzelnen Mitarbeiter ist ein probates Mittel der Unternehmensführung. In Verbindung mit der Tatsache, dass dabei in jeder Abteilung auch immer eine Rangordnung der Leistungsträger gefordert wird kommt es immer wieder zu Diskussionen um die Leistung.

Dieser Artikel erläutert vor allem warum es zu Konflikten im Unternehmen an der Nahtstelle dieser Leistungsbeurteilung kommt, benennt die Folgen und zeigt Wege auf, wie man in dieser, für Mitarbeiter zuweilen als existenziell empfundenen, Krise helfen kann.

Leistungspseudotransparenz

Warum lässt man also diese Erreichbarkeit zu? „Der Kollege macht das auch.“ Ist da eine häufige Antwort. Und der Kollege ist eben auch ein Maßstab für die eigene Leistungsbereitschaft. „Mache ich das nicht, dann könnte mein Chef mir das schlecht auslegen.“ Und abgerechnet wird das dann in der Leistungsbesprechung (neudeutsch: Review).

Wie alles beginnt
Besprechung mit dem Chef. Wie immer, so alle 4-6 Wochen (wenn das Gespräch nicht so oft ausfallen würde) gibt es diese Zwischengespräche. Zwischen was? Na ist doch klar; zwischen den halbjährlichen Beurteilungsgesprächen.

„Na Meier, wie geht es denn so im Business?“
„Sie wissen doch, die Vertrags-Unterzeichnung mit der XYZ AG verzögert sich.“
„Nein, ich dachte, das sei alles unter Dach und Fach!“

Was nun folgt, dass passiert in Personalgesprächen in den deutschen Unternehmen tagtäglich. Es beginnt eine Diskussion über Leistung, neudeutsch auch Performance genannt.

Um nicht missverstanden zu werden: es geht nicht um den Sinn von Einzelzielen. Ein Unternehmen tut gut daran seine Unternehmensziele hierarchisch über Abteilungen bis runter zum einzelnen Mitarbeiter zu definieren. Das ist ein völlig legitimes und auch probates Führungsmittel. Hier geht es nur darum, mehr Licht in die Tatsache zubringen, dass diese Art der Mitarbeitergespräche der Startpunkt ist zur Vernichtung von Talenten und der Vernichtung von Unternehmenswerten ist.

Die Diskussion eskaliert. Der Mitarbeiter zeigt sich „uneinsichtig“. Der Vorgesetzte nimmt ihn (oder sie ) hart an die Kandare. Der Mitarbeiter erkrankt daraufhin nicht selten, denn Streit schwächt das Immunsystem.
Wo ist liegt das Problem? Manchmal ist der Mitarbeiter einfach mal am falschen Platz. Ein Archetyp dafür ist Troubadix, der Musiker aus Asterix und Obelix, der sich partout für gut hält. Und manchmal ist der Vorgesetzte ungeeignet die Situation gut einzuschätzen, wie der Vorgesetzte von Dilbert (nur pointy haired boss genannt) aus dem gleichnamigen Cartoon. Und manchmal sind es Missverständnisse, die da eskalieren. Meistens ist es eine Mischung aus vielen solcher Faktoren.

Eine Gauß-Normalverteilung mit Konsequenzen

Auch wenn man über das Runterbrechen von Zielen prinzipiell keine Kritik äußern kann, über die Art, wie beurteilt wird bzw. werden muss, ist natürlich schon etwas zu sagen. Statistisch bildet Leistung immer eine Gauß-Glockenkurve, d.h. in der Mitte gibt es viele mit durchschnittlicher Leistung und an den Rändern findet man die Top-Performer auf der einen und die Low-Performer auf der anderen Seite – die „Leistungsträger“ und die „Faulpelze“. Das gilt schon in der Schule so, wo sich die Noten entsprechend verteilen . Und das bedeutet: jeder Vorgesetzte muss immer Ausschau halten, wer im Team als Träger der roten Laterne infrage kommt. Um zu verstehen, warum und wie der Manager zu dieser „Ehre“ kommt, muss man ein Gesetz verstehen:

Es geht nicht um Leistung!

„Wir bezahlen nach Leistung.“ Das Credo hört man oft. Aber das ist eigentlich nicht korrekt. Praktisch kein Unternehmen zahlt nach Leistung, wenn es sich um Informationsarbeit im weitest gehenden Sinne handelt (also keine Stücklohnarbeit). Immer wenn Ziele individualisiert werden müssen, geht es nicht mehr um objektive Leistung, sondern um die subjektive Wahrnehmung von Leistung – und das ist ein gewichtiger Unterschied.
„Jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Aufgabengebiet und klare, abgestimmte Ziele.“

Natürlich helfen Zahlen Ziele zu objektivieren. Aber wer kennt das nicht: schwierige Kunden sind all zu oft eine gute Erklärung, warum der Leistungsträger zwar alles gegeben hat, die Zahlen aber nicht zu schaffen waren und er trotzdem die gute Beurteilung bekommt. Und aus eigener Anschauung kenne ich Fälle, wo ein vermeintlicher Low-Performer seine Ziele übererfüllt hat, „aber die Verträge sind ihm doch quasi in den Schoss gefallen“ und natürlich nur durch das beherzte Eingreifen des Vorgesetzten entstanden.

Es geht um Wahrnehmung von Leistung

Um es nochmal klar zu stellen: es geht nicht darum ein System zu verteufeln. Vielmehr geht es um die Auswüchse, die entstehen, wenn man subjektive Wahrnehmung von Leistung mit objektiver Leistung verwechselt. Objektive Leistung benötigt nur ein eindimensionales System (wie viel Leistung bis wann?) Wahrnehmung von Leistung hat mindestens zwei Dimensionen: Fremd- und Eigenwahrnehmung. In dem Diagramm wird der Zusammenhang deutlich. Am Anfang einer Karriere, wenn ein neuer Vorgesetzter beginnt oder der Mitarbeiter seinen Job neu angetreten hat, dann lässt sich noch keine Leistung wahrnehmen. Idealerweise sollte die Wahrnehmung kohärent bei beiden Parteien steigen. Für gewöhnlich findet die Diskussion um Leistungs-wahrnehmung im dunkelmarkierten Bereich statt und dann ist alles in Ordnung.

Die Probleme beginnen rechts unterhalb der dunkelmarkierten Zone, wenn die Eigenwahrnehmung der eigenen Leistung deutlich besser ist, als die Fremdwahrnehmung durch den Vorgesetzten. Während man im markierten Bereich noch gegensteuern kann, indem man seine Sichtbarkeit erhöht („Tu Gutes und sprich drüber“), ist darunter ein gewisses Maß der Verhärtung der Fronten geschehen. Da werden die Kollegen der Abteilung unbewusst instrumentiert, der Betriebsrat oder/und die Personalabteilung eingeschaltet. Spätestens jetzt geht es immer auch um das Ego der Beteiligten. Das Ganze schlägt dann endgültig auf die Gesundheit.

Laut dem Gesundheitsreport 2010 der BKK fielen 168 Fehltage pro Kalenderjahr je 100 Versicherte aufgrund einer psychischen Erkrankung aus. Das ist bei 100 Mitarbeitern mehr als eine ¾ Stelle. In der IT-Branche sind es zwar „nur“ 122 Fehltage. Diese machen aber über 14% der gesamten Fehltage aus (Durchschnitt 10,7%). Und das ist womöglich nur die Spitze eines Eisberges. In einer Umfrage, die in dem Report ebenfalls veröffentlicht wurde, hat man die IT-Industrie noch mal genauer unter die Lupe genommen. 44,5% der Befragten klagten über psychische Probleme, aber nur 7,4% verursachten Fehlzeiten – das ist nur jeder Vierte, von denen, die über psychische Probleme klagten.

Im dritten Teil geht es um Lösungen

Arbeitsverdichtung als Ursache für Burnout

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Burnout verursacht ständig steigende Kosten und ist zunehmend eine Gefahr für jeden Leistungsträger und für das Unternehmen. In diesem Dokument werden entscheidende Faktoren benannt: Die Arbeitsverdichtung, die Mitarbeiteromnipräsenz und Leistungsbeurteilung. Leistungsbeurteilungen sind in vielen Unternehmen üblich. Das Herunterbrechen hierarchisch gestaffelter Ziele über Unternehmensgruppen und Abteilungen bis auf den einzelnen Mitarbeiter ist ein probates Mittel der Unternehmensführung. In Verbindung mit der Tatsache, dass dabei in jeder Abteilung auch immer eine Rangordnung der Leistungsträger gefordert wird kommt es immer wieder zu Diskussionen um die Leistung.

Dieser Artikel erläutert vor allem warum es zu Konflikten im Unternehmen an der Nahtstelle dieser Leistungsbeurteilung kommt, benennt die Folgen und zeigt Wege auf, wie man in dieser, für Mitarbeiter zuweilen als existenziell empfundenen, Krise helfen kann.

Arbeitsverdichtung

Unternehmen suchen immer nach Wegen die Produktivität zu erhöhen. Wenn man Produkte herstellt, dann kann man am Material sparen. Für jede Industrie gilt aber, dass man auch spart, wenn weniger Mitarbeiter zu Erbringung der Leistung benötigt werden. Ein Unternehmen sucht deshalb auch immer nach Möglichkeiten, Redundanzen in den einzelnen Abteilungen zu eliminieren. Ein Manager drückte das mal so aus: „Die Schraube anziehen bis Blut spritzt und dann eine halbe Umdrehung zurückdrehen.“

Aber genau diese Management-Philosophie bildet ein Teil des Problems. Jeder, der sein Fahrrad selbst mal repariert hat weiß, dass man eine Kette spannen muss – aber sie muss auch Spiel haben, sonst springt sie schnell ab. Wenn den Mitarbeiter jede Redundanz genommen wird, dann bleiben keine Reserven – wenn dann etwas schief geht, dann muss der Mitarbeiter aus seinem Hochleistungsmodus auf noch mehr Höchstleistung schalten. Und wenn das zu häufig passiert, dann haben wir einen Faktor für den Burnout geschaffen.

Mitarbeiteromnipräsenz

Vor 30 Jahren war mit dem Ende des Arbeitstages für die meisten auch die Arbeit zu ende. Klar, man konnte sich ein paar Akten mit nach Hause nehmen und dort durcharbeiten – aber das wurde schon wegen des Datenverlusts nicht gern gesehen.

Spätestens mit dem Siegeszug des Smartphone war es mit dem sauberen Ende der Arbeitszeit vorbei. Dabei ist die Möglichkeit zu jeder Tages- und Nachtzeit seine E-Mail zu kontrollieren und sogar teilweise seine Büroarbeit extern zu verlegen durchaus nicht nur negativ. So erlaubt sie einem ja zunächst Mal eine Flexibilisierung der Arbeitszeit. Aber der „Rest des Tages“ war einstmals auch gut für die Erholung und Entspannung, weil man ja physikalisch von der Arbeit getrennt war. Man konnte nicht mehr weiterarbeiten. Die Arbeit blieb in am Arbeitsplatz.

Heute ist das Büro immer dabei. Auch im Urlaub. Wer aber in seinem Entspannungs- und Erholungsurlaub in den Bergen Südtirols am Gipfel vom Büroalltag eingeholt wird, der büßt womöglich ein großen Teil der Erholung ein. Und wer regelmäßig im Urlaub seine E-Mails checkt, der nimmt sich ein Teil der Erholungsqualität des Urlaubs durchgängig. Und damit haben wir die ständige Erreichbarkeit als weitere Ursache des Burnouts.

Allzeit bereit?

Und hier liegt das Problem: genau in dieser Möglichkeit – wenn es viele machen, dann ist es schwierig es nicht selbst auch zu machen. Hier spielt das Alter dann auch eine Rolle: während man jung ist, fühlt man sich wichtig und wertgeschätzt durch diese ständigen Kontakte mit der Arbeitswelt, weil diese in jungen Jahren eine zentrale Rolle spielt.

Irgendwann beginnen der sich entwickelnde Freundeskreis, die durch den gestiegenen Lebensstandard steigenden Bedürfnisse und vor allem die Familie ihren Anteil einzufordern. Aufgrund des Alters sinkt möglicherweise auch die Leistungsfähigkeit. Dieser Mangel wurde vor einigen Jahrzehnten noch durch die Erfahrung des Mitarbeiters wettgemacht. Durch die kleinteilige Arbeitswelt und die zunehmende Dokumentationsmöglichkeiten der IT wandelt sich die Arbeitswelt von der Wissensarbeit zur Informationsarbeit.

Erfahrung verliert an Wert. Vieles was man früher über Jahre an Erfahrung gesammelt hat, steckt heute als Information in den Systemen und lässt sich durch geschickte Abfragen ermitteln. Das heißt nicht, dass Erfahrung ausstirbt! Aber Erfahrung wird stärker situationsbedingt von Nutzen sein (beispielsweise Fluglotsen), denn als Teil eines zeitunkritischen, übersichtlichen Arbeitsablaufs.

Damit kommen Mitarbeiter zunehmend in eine Zwickmühle. Die Leistungsfähigkeit wird zur Gewohnheit, das ständige Mehr wird zum Muss, die über Jahre gewonnene Erfahrung verliert an Wert, veränderte Lebensverhältnisse fordern ihren Tribut, die nachrückenden Mitarbeiter sind ständig erreichbar und scheinbar viel motivierter und man selbst hat sich über die Jahre auch einen höheren Gehaltsstatus erarbeitet.

Im nächsten Teil geht es um das Thema Leistungsmessung.

BurnOut – Modekrankheit, Depression oder was?

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Letzte Woche hatte ich eine spannende Diskussion zum Thema: „Ist BurnOut nur ein neuer Name für eine Erschöpfungsdepression?“ Basierend auf einen Artikel der aktuellen „Psychologie Heute“, in dem Isabella Heuser (Prof. f. Psych.) die Meinung vertritt, dass der BurnOut in seiner Auswirkung vergleichbar mit der schon lange bekannten Erschöpfungsdepression ist.

Zeitgleich ist im Spiegel ein Interview mit Ulrich Hegert (Prof. f. Psychologie) erschienen, in dem er vor der Modekrankheit „BurnOut“ warnt, weil dahinter einfach nur eine Erschöpfung durch Überlastung stecken kann oder aber eben eine echte Depression, die man dann auch so beim Namen nennen sollte. Das Fatale hierbei ist, dass Erschöpfung durch Ruhe leicht gebessert werden kann (Urlaub, Auszeit, etc.) – in einer Depression ist aber Ausschlafen eine kontraproduktive Indikation, weil laut Ulrich Schlafentzug eher heilend wirkt.

Wie entsteht eigentlich BurnOut?

Zunächst beginnt alles mit einem Sehnsuchtsziel der Menschheit. Manchmal wird das in der Psychologie auch Wunschziel oder als verzerrtes Denken bezeichnet. Aber viele haben den Gedanken, dass man perfekt sein muss. Und mit diesem Enthusiasmus stürzt man sich in die Arbeit. Und dieses Engagement wird belohnt. Man hat Erfolg. Aber in unserer kleinteiligen Arbeitswelt kommt es eben auch oft zu Ablehung ohne, dass es eine gute Erklärung gibt. Wer für sich eine solche Erklärung findet (beispielsweise: Die Arbeit / Den Vorgesetzten / Die Entscheidung der Anderen nicht so ernst zu nehmen), dem gelingt es auch, sich weiterhin zu engagieren.

Findet man aber keine gute Erklärung für die Zurückweisungen in der Arbeit, dann beginnt die Phase der Dehumanisierung: man hardert mit dem gesamten Umfeld. Man wird agressiv gegenüber seinen Angehörigen und Kollegen. Zynismus macht sich breit. Statt Engagement geht es nur nach einer Frustration nur mit zusätzlicher Anstrengung weiter.

In dieser Phase aus Agression, Verzweiflung, Anstrengung und erneuter Frustration kommt es dann zum BurnOut.

Was ist denn nun BurnOut?

BurnOut-Erkrankte klagen über die typischen Merkmale, die man auch bei einer Depression beobachten kann: Antriebslosigkeit, mangelnde Konzentrationsfähigkeit, tiefe, grundlose, oft langanhaltende Phasen von Traurigkeit. Tatsächlich werden auch viele BurnOut-Erkrankte mit Anti-Depressiva behandelt. Ist also BurnOut nur ein neuer Mantel für eine altbekannte Erkrankung? Und sind die steigenden Zahlen von derartigen Erkrankungen eher ein Zeichen, dass man einen BurnOut leichter akzeptieren kann als eine Depression?

Dazu eine Überlegung: Depressionen entstehen eigentlich aus psychologischer Sicht nicht kurzfristig über ein paar Jahre. Wikipedia listet vier psychologische Erklärung-Ansätze für Depression auf. Und mit Ausnahme der klassischen Verhaltenstherapie (die per Definition nicht nach den Ursachen fragt) sehen diese Ansätze die Ursachen einer Depression eher in Defiziten, die man Kindheit und Jugend durchlebt hat. Und damit würde die Arbeitswelt eher der Auslöser (Katalysator) sein statt eigentlicher Verursacher.

Ich persönlich halte den Ansatz für schwierig irgendwo in der Kindheit ein unbearbeitetes Trauma zu finden, dass als Auslöser herhalten muss. Viele an BurnOut-Leidende, die ich sprechen konnte, leiden konkret an einer Herabwürdigung ihrer Persönlichkeit im beruflichen Kontext. Ob eine Leistung im beruflichen Kontext ausreichend ist oder nicht ist selten messbar. Man kann bestenfalls Ziele vereinbaren, aber auch das ist ein subjektives Kriterium – selbst wenn es zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter besprochen und akzeptiert war. Allein die Erkenntnis, dass die Beurteilungssysteme im Unternehmen niemals objektiv sind ist für manchen BurnOut-Leidenden schon eine hilfreiche Erkenntnis.

In den kommenden Wochen werde ich noch mehr zum Thema BurnOut schreiben. Für mich liegt das Kernproblem in einer zum Teil entwürdigenden und erniedrigenden Behandlung von Mitarbeitern, die man für die aktuelle Position nicht mehr haben will. Dabei mag das Problem auch bei dem Mitarbeiter liegen, der sich nur ungenügend auf sich verändernde Arbeitsbedingungen einstellen kann. So etwas mit Einfühlungsvermögen zu lösen und dabei Sorge zu tragen, dass jeder sein Gesicht wahren kann ist schwierig; insbesondere wenn es (scheinbar) keine Alternativen für den betroffenen Mitarbeiter gibt. Aber wenn man nur versucht den Mitarbeiter das Lebens schwer zu machen dann leiden viele darunter. Dazu mehr in der kommenden dreiteiligen Serie zum Thema BurnOut …